2013年春節，萬達電商運營副總經理郭慶，準備回河南老家縣城過年，但他在攜程上硬是找不到一家能預訂的當地酒店。 一年後，郭慶加入美團，出任住宿事業部總經理，這段訂票經歷成為了他的信心支點之一：即便強如攜程，也有市場空白和盲區。 2012年，美團開始盤算：能不能把酒旅業務也搬上美團？如果能，要怎能搬？是走自己的團購模式，還是複製攜程的預訂？ 內部討論幾輪後很快有了定論：選團購。 核心理由很簡單，美團已在餐飲市場跑通團購模式，王興因此認為成功可以複製，現實也很呼應他的想法——80多個員工組成的電話銷售中心，一個月就簽下了6000多家酒店。 初期進展順風順水，但他們很快就體會到，餐飲和酒店不一樣。 比如，高峰時段，餐飲和酒店都會優先服務全價顧客，而不是團購顧客，但餐廳沒位置，顧客可以等，酒店沒房間，顧客等不了。 2013年的五一假期，矛盾集中爆發了。 高峰期間，南京所有美團合作酒店都拒絕了團購券，購買了相關團購券的顧客因此受困，美團在當地的業務、聲譽都因此受重創。 儘管陆续在上演的市場真相觸動了王興，但美團並沒有因此改變團購模式：一來團購獲取用戶更快，且五一假期這種情況畢竟是少數；二來團購是消費者先預付，美團後和商家結款，那時的美團，還很倚重賬期帶來的這筆現金流。 直到有人站出來戳破窗戶紙。 2015年7月，美團商務拓展團隊從全國各地聚集至黃山召開業務开展會，住宿事業部總經理郭慶，用一種意想不到的方式讓美團內部面對現實，認清真相。 台上的郭慶打開美團，買了大連10家酒店的團購券，然後一一打電話詢問能否入住，8家回答不能住；然後，他用預訂方式重來一遍，結果所有酒店都說可以入住。 郭慶的「路演」消滅了堅持團購的聲音，「黃山會議」一結束，是否從團購轉向預訂，已經不再需要討論了，美團自此投身酒旅預訂，正式與攜程直接競爭。 此後十多年，阿里巴巴的在線旅遊平台飛豬、騰訊的QQ旅行平台、滴滴的酒旅板塊、抖音的酒旅預訂陸續殺入。今年6月，京東發佈《致全體酒店經營者公開信》，用「承諾商家最高三年免佣金」為號召，吸引酒店資源入局酒旅。至此，各大互聯網巨頭已盡數參與到酒旅競爭。 ▲來源：京東黑板報 一條賽道擠滿巨頭，往往有兩種情況： 一是現有的存量市場已足夠大，值得巨頭下場分蛋糕，比如支付、電商、外賣；二是前景遠大值得做戰略投入，在遠期能延展出更大的商業價值，人工智能、雲計算都屬於這一類。 酒旅業務，則是既有現在，也有未來。 2024年中國國內旅遊人次56.15億，同比增長了14.8%；2024年國內遊客出遊總花費5.75萬億元，同比增長17.1%，創造了歷史新高，而這還是所謂消費降級之下實現的，一旦整個經濟和消費得到復甦，中國龐大的人口基數疊加全球化往來提升，這項業務必定長期向好。 對於互聯網巨頭而言，龐大的用戶基數，巨大的流量，也使其有实行酒旅的天然優勢，而一站式给予更多服務也有利於完善其業務生態，所以怎麼看，這都是互聯網巨頭必須做、值得做的生意。 然而，至少到现在為止，一個令人略有不解的事實是：即便各大巨頭圍攻，但攜程在酒旅的地位卻從未有過根本性動搖。 2024年，攜程集團淨營業收入533億元，同比大增72.08%，其中住宿預訂業務實現收入216億元，在總營收中佔比40.49%，同比大漲25%。相比紛紛爭食其蛋糕的其他電商巨頭，攜程的市值表現也要優秀得多，距離歷史高點更近。 2015年「黃山會議」後，王興做了兩個決定： 一是上馬了一套名為「Ebooking」的酒店管理系統，二是把酒店商務拓展團隊全部轉型客服，手把手地去教酒店老闆使用系統。 兩個決定，和郭慶2013年春節的訂房經歷有關——既然攜程在高端商旅和度假酒店領域一家獨大，那麼美團索性繞開這個戰場，去做相對藍海的市場。 其中之一就是更貼近美團本地化定位的鐘點房。 鐘點房是一類很特殊的產品，正常的酒旅消費是跨區域的異地客群，而鐘點房則面向本地居民，情侶開房、學生聚會、網上交友、務工短休都有需求；相比常規酒旅，鐘點房也更高頻，並且也覆蓋着更下沉的市場…… 鐘點房需求很大，卻不被傳統酒旅平台重視，原因也很簡單：一是客單價太低，平台抽取的佣金，甚至覆蓋不了運營成本；二是鐘點房分佈太廣，傳統酒旅平台無力可及。 而這對美團來說，卻是剛剛好，幾十元的鐘點房，相對於外賣已是高客單價；強有力的地推團隊又遍佈全國，與酒店建聯完全是順手之舉。 於是，只用半年，美團的地推團隊就把「Ebooking」鋪進了超過20萬家小酒店小旅館；以此為突破口，尤其是靠着巨大下沉市場的爆發力，2016年，美團酒旅全年間夜量（預訂房間數×入住晚數）達到了1.3億間，追平了攜程，其合作酒店也從鐘點房向更高端蔓延。 三年後，美團的間夜量達到了攜程的三倍；到2024年，美團把酒旅市場的GMV市佔率做到了13%，名列全國第三，但即便如此，它離攜程依然是相當遙遠。 這背後最大的原因在於，攜程始終將中高端資源牢牢掌握在手裏，美團從未真正動搖攜程在中高端的基本盤—— 與600多家航空公司達成合作，覆蓋近3100個機場、近270萬條航線；與200個國家的170萬家酒店達成合作，特別在高星酒店領域，它是唯一做到覆蓋全品牌的平台。 攜程能建立起這樣的優勢，則得益於它在這一專業領域的持續深耕，包括行業內對手，乃至互聯網巨頭們的進攻，最後都被它轉變成築高自身優勢的契機。 1999年創立的攜程，顺利获得收購國內最大的電話訂房中心現代運通，整合北京最大的散客票務中心海岸公司，搭起了自己的老底子。2002年10月，它的交易額就已突破了一億元。 2006年赴美上市後，創始人梁建章本已處在半退休的狀態，但藝龍、同程、去哪兒的緊跟，乃至美團等的跨界競爭，卻把他逼回一線，把防禦打成了反擊。 2014年，攜程以超2億美元的股權交易，成為同程的第二大股東；2015年，攜程聯手鉑濤、騰訊收購藝龍股權，成為藝龍第一大股東；同年10月，攜程與百度完成股權置換，持有去哪兒45%的投票權。2016年Q3結束時，攜程實現合併藝龍、去哪兒後的首季盈利。 創始人以資本運作攻城略地的另一邊，則是攜程的線下團隊不斷夯實城池。 梁建章形容，這是一個「鼠標+水泥」式的展業歷程。 互聯網企業大多是在線上世界建立人與人、人與商品之間的連結，依靠鼠標即可驅動；但攜程卻無法完全如此——中國的酒店連鎖化程度有限，直到今天才勉強達到40%，流程、數據、需求多樣，無法依靠一個標準去聚合客房供給。 因此，攜程組建了千人規模的BD團隊，一家家上門走訪、核對房間資源、建聯談判。依靠大量線下人員，在現實世界構建連結，每一家酒店的拓展周期，往往要「以周推進」。 靠着「鼠標+水泥」的方式，攜程用二十多年時間構築起了後端供給的家底。而近幾年來，技術同樣帶來了變革——依靠供應鏈智能化轉型，攜程的BD團隊已可顺利获得AI終端，現場生成定製化合作方案，將整個流程壓縮到「即時響應」。 而在攜程的客戶服務體系建設中，這種「鼠標+水泥」的特性，則得到了更鮮明的體現。 在互聯網普及率較低的時代，攜程將獲客手段放在了寫字樓、機場的攜程卡片發放上，用戶顺利获得卡片上的電話聯繫客服中心，後者再將需求匹配給供應商。在2003年，攜程有70%的訂單需求均顺利获得客服中心接收。 儘管日後互聯網率大大提升，攜程也將營銷與訂單處理陸續轉移至線上，但卻仍舊保留了龐大的客服團隊以確保服務履約的品質——在全球的18個客服中心，攜程有1萬多名服務員工，可以完成7×24小時多語言客服支持和全球SOS緊急支援服務。 這種沉重的「水泥」屬性，一度讓人感到攜程不太「互聯網」，但綜合下來的結果卻是，它可以最大程度地確保中高端市場的履約能力。 對於中國高端酒旅市場而言，履約與服務品質是比價格更受重視的選項。攜程的資源和服務能力，因此轉化為對消費者的服務優勢，最終形成上遊資源與下遊客戶的良性循環： 它的資源越強，履約能力就越強，越能吸引客戶，繼而又能爭取到更多、更強的資源。 儘管面對巨頭圍攻，但攜程的上遊資源與下遊客群，都巋然不動，它仍然是「業內獨一檔」的存在。 關於攜程的優勢，很重要一個因素是——專業制勝。 專業制勝的根本，是高度的消費者需求導向。 攜程之所以要花力氣建設分佈全球、高達萬人規模的客服中心，源於酒旅是一個重服務、重履約的行業。 它不同於標品的客服人員，酒旅平台的服務既需要專業的酒店、航空、旅遊行業知識儲備，又要具備解決各種突發問題的能力，為了感受更好，甚至還要努力给予「有溫度」的服務質量——比如從聽懂方言到聽懂外語，就是對客服體系更細分的要求。 攜程之所以在互聯網時代，仍然保留規模龐大的線下BD團隊，同樣基於對消費者需求的考慮。 酒店行業格局分散，讓它成為了非標行業，每一家都有自己的情況。它需要線下團隊逐家維護，從價格策略協商，到活動協同，決定權只掌握在酒店業主、總經理、銷售負責人幾個人手中，再乘以幾十萬家的數量，要確保攜程的消費者能夠在每一家酒店得到高品質履約，與酒店的緊密合作不可缺少。 這些以消費者需求為中心，建立起來的資源與能力，就是專業的內涵，也是制勝的關鍵。 當下，絕大多數行業都進入了高強度競爭，儘管互聯網巨頭坐擁巨大的用戶基礎和會員體系、有待轉化的巨大流量、有龐大的生態，以及雄厚的資本，但卻不能據此認為自己在任何領域都可以順手做成一門生意。 一切成功，還是需要建立在以消費者需求為中心的專業之上。 深耕酒旅26年的攜程，因專業而成功，它的版圖也並非不可攻陷，但對於這場漫長苦戰而言，巨頭們想要真正贏得圍攻攜程的勝利，恐怕只有一條路： 做到讓自己更專業，比攜程更專業，以消費者要什麼為中心，而不是自己有什麼為中心。 歡迎關注【華商韜略】，識風雲人物，讀韜略傳奇。 版權所有，禁止私自轉載 部分圖片來源於網絡 如涉及侵權，請聯繫刪除