關於外賣混戰的真相與泡沫。 文丨宋瑋 沈方偉 編輯丨管藝雯 從補貼戰變成混戰，再升級為 「中國互聯網史上規模最大的補貼戰」。只用了不到 100 天。 京東和阿里先後累計宣佈為此將投入 800 億。美團被迫參戰，卻將自己的訂單拉到了歷史最高，最近的兩個周六，美團陆续在公佈戰報數字：日均單量 1.2 億、1.5 億。 剛結束反擊戰的第二個回合，美團最核心業務的操盤人，也是本輪外賣反擊戰的指揮者——王莆中，終於走到台前，在 7 月 15 日接受了《晚點 LatePost》的獨家訪談。 這是王莆中的第一次公開訪談，也是過去八年美團核心層的首次。 美團是一家有着強烈反差感的公司。在中國，幾乎每座城市、每條街道，都能看到美團騎手，這家公司完全嵌入了中國城市居民的消費生活。與無處不在的 「美團黃」 形成鮮明對比，它的核心大腦——從 CEO 到高管，卻在公眾面前幾乎隱形，他們幾乎不發社交媒體、不接受採訪、不就任何話題發聲。 王莆中曾在內部說，感覺美團的公眾形象少了點 「活人味」——少了些作為一家服務 7.7 億用戶、1450 萬年活躍商戶，月均連接 336 萬騎手的平台應有的溫度。 王莆中出生於湖南婁底冷水江，曾是一名小鎮青年，職業起步於一線崗位，做過工程師、主管、經理、總監。2015 年，他從百度加入美團，擔任外賣高級產品總監。僅僅三年後，34 歲的他晉升為美團最高決策组织 S-team 成員。去年，公司將基礎研發、美團平台、到店與到家事業群整合為核心本地商業板塊，王莆中出任該板塊 CEO。 和美團這家公司一樣，王莆中也成長於一場場打不完的仗。 最早他代表百度外賣和美團打，來到美團後和餓了麼打，餓了麼被阿里收購後繼續打。他們被抖音挑戰，和抖音打；面對京東進攻，和京東打；兩個月前，阿里再度入局，他不得不和老對手繼續打。 同一個領域，換了五個對手，不同類型的對手，以不同方式進攻，仗還是打不完。 「外賣是一個精細且利薄的商業模式。」王莆中說，沒有人比美團更有經驗、也更熟悉這個行業的規律。「我覺得這樣卷沒意義，對行業也是傷害。但是在這個仗打之前，你跟對手這麼說，他們不會信，他們只會覺得你慫了，反而會更來勁。」 以下是我們和王莆中的訪談： 如果不反擊，他們會認為我們是失敗者 晚點：阿里高調繼續掀起外賣大戰，開局就是 500 億補貼投入，你聽到這個消息的第一反應是什麼？ 王莆中：肯定是一個非理性的競爭，非理性是說他們覺得打 500 億會嚇到我們，賭我們跟不起，畢竟電商行業的頭部公司利潤很多嘛。何況還定了一個激進的目標 —— 希望在單量上超過我們。 但他們很快會發現，我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟。 晚點：上周六單日你們訂單量創了歷史記錄—— 1.5 億單，阿里有人推測說，你們在當天可能燒掉了 8 個億。 王莆中：我們沒有花 8 個億，實際投入遠比阿里少。 晚點：你如何理解阿里以前所未有的補貼力度和決心參與了這場京東向美團發起的外賣大戰？ 王莆中：我們統計，餓了麼累計虧損超過 1500 億，今天阿里再投 500 億，這就好比打德州已經輸三把了，再買一把籌碼試一試。 晚點：為什麼阿里在 5 月決定大力參戰？ 王莆中：可能更早就想參戰了，但是產品能力和市場資源需要一些時間。需要在淘寶 app 里開發產品，緊急簽多個代言人，這都需要時間。 晚點：有人認為，阿里上場的原因之一是，原本不在這張桌子上的人——京東上場了，並且宣佈只用 75 天就從 0 拿下了 2500 萬單。 王莆中：訂單只是個數字。他們忽略了一點——訂單數和有價值的 GTV 是兩件事情。我那天在南京去調研，我發現有些平台即時零售單的客單價低到驚人，我看了從早晨到上午的 12 張訂單，有 10 張是買 12 瓶一紮的礦泉水。 晚點：整個即時零售的市場總量從年初的日均 1 億單翻至上周六（7 月 12 日）的 2.5 億單，這其中有多少是泡沫？ 王莆中：絕大部分是泡沫。 晚點：那美團的到店自取單算是作弊嗎？這真的算即時零售嗎？ 王莆中：到店自取在全球市場內，都屬於外賣的一部分。在香港，到店自取佔三分之一，對於奶茶、咖啡等網點密佈的業態來講，到店自取對用戶、商戶、平台都是更好的模型，只是你有沒有能力把用戶引導過去。 至於作弊，難道一塊錢買 12 瓶水不叫作弊？一分錢買紙巾算不算作弊？16 元減 16 元的 「0 減券」 算不算作弊？要剔除免單券，那 「0 減券」 剔除麼？ 晚點：所以你的意思是，大家都在作弊。 王莆中：沒有一個統一的比賽標準，我們只是用了一種更適合我們的，成本更低、更持續、對商家更簡單的方案。最早搞 「 0 元購」 的其實是餓了麼，去年餓了麼就天天搞免單，只不過他們免單成本太高了，最終無法持續。 晚點：為什麼競爭對手模仿不了？ 王莆中：因為他們原來的系統沒這個能力。我給指定用戶發一張奶茶券，同時指定至某一款產品，然後引導用戶去哪個店自提，這後面需要很強的系統能力，這一系列都需要開發。當然他們正在加班加點地開發。你可以拭目以待，看友商會不會跟進。 晚點：所以你認為對方沒有搞這種大水漫灌的 0 元券自提訂單，不是不想，是之前沒有系統能力？ 王莆中：這裏面有一個信息差，他們搞了大量極低價的比如幾塊錢的單，此類沖單的虧損遠比我們的免單券虧損要多得多。 那種 16 減 16 的 「 0 減券」 不是錢嗎？雖然商戶承擔了一部分，但每單都會超過 10 塊錢的補貼。我們是怎麼做的？我採購了比如說 100 萬杯咖啡，我只要幾塊錢買下一杯。而他要發一張 18 減 18 或者 15 減 12 的券，最後用戶確實付了 3 塊錢，但是你這一單補貼比我還多，這是在商品側；第二，騎手還要去送，騎手他還得補貼。到店自提，商家規模收益更確定，補貼也更有效率。 晚點：但你們不是也補了大量類似的券嗎？ 王莆中：大家在猛發券的時候，券型、券量、發給誰，這些都是有方法的，統稱為打補貼的能力——這是我們近十年時間鍛煉出來的。 我舉個例子。會發現最近有很多對其他外賣平台 「負訂單」 和極端低收入訂單的吐槽。理論上說，平台也掏錢補貼了，為什麼系統結算完一看，商家還欠平台錢？從我們的經驗看，這其實是能力問題，是看你對極端營銷有沒有風險控制能力，以及運營每一環節的精細度。 晚點：秀了一把肌肉之後，你覺得能嚇退競爭對手嗎？ 王莆中：不是嚇退的問題，我希望大家能一起，包括整個社會各界，討論和反思這個事情 —— 這種的沖單到底對社會有沒有正面影響，對整個產業的持續开展有沒有意義？甚至網上有段子稱 「糖尿病都喝出來了」。 晚點：你知道沒有意義，為什麼這兩周沖得比別人都猛？ 王莆中：我們本來不想卷，我們是被動捲入。既然被卷了，就要告訴行業沖單的真相——你想做多少單，我告訴你就可以做多少單，而且用更低成本做。我們不是非要做到多少單，而是我們要給行業看看，做訂單是很容易的。 我是想告訴大家，以我們的體系能力，如果用對方的方式做補貼，我們想做多少單就可以做多少單。我們做了 1.5 億，要做到 1.6 億、 2 億都可以。但我們並不需要這麼做。 晚點：既然都可以，那為什麼不直接衝到 1.6 億、 2 億呢？ 王莆中：事實上可以的，團隊也報了這個方案，但我覺得沒意義。 晚點：1.5 億為什麼就有意義？ 王莆中：從商業角度也未必那麼有意義。我們其實從那天下午開始不断在踩剎車。最終也只是想告訴大家，訂單只是個數字。 如果只是把單量作為唯一標準，你發現這個事情比想像容易。你只要拚命打奶茶咖啡的補貼，拚命發券，總是能達成的。就好像說我要蓋一棟房子，只看這個房子的面積有多大，那我就蓋唄，但問題是誰來住？這房子有價值嗎？其實行業 GMV 月環比漲幅很有限，因為全都是低價單。 原來市場補貼後的客單價大概是 30 多塊錢，現在有多少？可以問問各家，有 30 塊錢的一半嗎？單量翻一倍，可能 GMV 是不漲的。 晚點：我們分析到，上周六阿里本來是沒準備發起競賽的，他們以為你們要衝，你們以為他們要做沖。雙方都在做防禦動作，但在對手眼裏，就變成了進攻動作。 王莆中：當戰爭開啟了，很難不擦槍走火。 晚點：我們分析到，美團之前只想保 1 億單，但最後衝到了 1.5 億。 王莆中：我們實際上也不見得是規劃了 1 億單，這不是一個準數。用戶的熱情比想像還要大，像一種全民節日，當氛圍烘到這裏的時候，你不想做，用戶也會讓你做的。 從我個人的角度，我確實不想搞，但是用戶都說今天有免單，來都來了，對不對？不希望讓消費者失望。 晚點：這個狂歡會以什麼姿勢宣告結束，還是只要平台不断補，狂歡就不會停。 王莆中：我看微博上已經有用戶在擔心了，說什麼時候才能停——他們不是希望停，而是希望不要停。也有很多商家呼籲說這樣打不好，店員很累，備料很難。檸檬也漲價對吧？檸檬水都快沒了。 我覺得大家回歸到正常的商業判斷，回歸到理性就可以停了，現在都處於非理性的亢奮狀態。 晚點：過去互聯網公司競爭是一起燒錢教育用戶，把市場規模抬起來，抬起來了之後可能也不會下降太多，比如此前的電商百億補貼。 王莆中：這一波絕對不是，這一波以泡沫為主。 現在外賣大戰打得最激烈的地方是宿遷，單量規模漲了 4 倍。但真正外賣業態的新用戶極少。外賣規模的邊界就是這個產品形態的邊界。燒錢改變了定價，就好像如果能把 手機賣 100 塊錢，我可以賣出非常多，但也多不過 80 億部，全球就 80 億人——這就是邊界。大家一日三餐，發 188 大紅包說一日五餐，但是不需要點外賣的用戶還是不會點。 晚點：京東補宿遷可以理解，但你們為什麼要在這種局部市場上跟進，意義是什麼？ 王莆中：我們是想測一下這個事情的邊界在哪。在宿遷現在已經打成焦土了。 我們 2018 年和滴滴在無錫開戰，第一天單量漲了三倍，一天時間而已，我們經歷過這種非常猛烈的對攻。這次宿遷兩個月漲了 4 倍，但我們知道裏面絕大多數是泡沫。宿遷的快餐店沒有人堂食了，全是外賣，為什麼？堂食一份面 18，外賣 6 塊——巨大的價格扭曲，這是不可持續的。所以當時我們就知道，這一波外賣大戰打完之後，並沒有產生多少真正有價值的增量。 晚點：你說你們是被動的，但這兩周卻在高調宣佈你們的訂單量。 王莆中：就算被動卷，我們也卷得過別人。 晚點：這就有點像是，我問你如何對待瘋狂的對手，你告訴我說，你要比他們還瘋狂。 王莆中：我們持续應戰是為了自保，同時我們也不怕打。 我們不想卷，我覺得這樣沒意義。但是我們等了四五個月，他們的補貼越來越瘋狂，我們設想一下，我跟他們說，你們卷了沒有意義，他們不會信，他們只會覺得你慫了，反而會更來勁。 因為只有勝利者才能說打仗沒有意義，失敗者這麼一說是給自己找台階下而已。如果我們不打，他們會認為我們是失敗者。 外賣已經深耕了十幾年，大家經歷過很多輪戰爭。2018 年我們和滴滴在無錫打，打完第二天，單量漲了三倍，三個月以後無錫就不打了，過了一年，我們拿無錫跟蘇州、常州比，你會發現它跟那些沒打的城市比起來根本沒有額外增長。 晚點：為什麼現在出來說整個事情是非理性的，不健康的，是怕打不過嗎？ 王莆中：我們為什麼出來說？是因為我們最希望行業好，我們也最熟悉這個行業的規律。當然，如果對方願意打，我們也可以奉陪到底，但也請他看好自己的糧倉。 這樣的戰爭沒有真正的贏家 晚點：你現在關注京東嗎？ 王莆中：不關注。 晚點：你如何看京東用社會價值打美團的商業價值，對你們聲譽帶來的巨大衝擊？ 王莆中：坦率講肯定在上個階段造成了困擾。但大家慢慢會更加理性客觀地發現，這個行業不是你開張支票、許諾一下就能幹的。 大家可能覺得招一個全職外賣員跟快遞員一樣，只要保證上崗時間，密度會越來越高，人氣會越來越高，最後能算得過賬來。不好意思，那是快遞，快遞波峰波谷的效應不強。一個人一整天送多少單，跟高峰期送多少單是兩個概念。我一天能送 80 單，但高峰期最多也就 20 單。 包括超 20 分鐘免退這個策略，如果當你承諾超過 XX 分鐘免單，你會發現所有的羊毛黨都會挑你高峰期下單，賭你超時，然後形成一種惡性循環，越超時越多單，越多單你賠越多，我覺得這是不可維繫的。後來他們調整了。最後都要回歸商業現實。 這也算是一種公開測試，讓很多行業的人、騎手商家看看，原來外賣行業的特點是這樣子的，我們自己去說反而說不明白，有一個旁證反而會更好。 晚點：有人點評，美團一開始沒能摁住京東是戰略失誤。 王莆中：實際上京東重點補貼茶飲，而本質上中國的茶飲產能是過剩的，他只要敢補茶飲，單量就能漲的起來，換誰也一樣。所以實際上那個階段，去反擊並沒有意義。 而且談到戰略，戰略過於複雜和過於簡單都有問題。我看過那麼多商業案例，歷史上從來沒有一個不熟悉戰術細節的戰略家，一個都沒有。 因為戰術細節和戰略高度關聯，所以當你跨行業評論別人戰略的時候，你會發現你的信息量，這個事情的熟悉程度，跟那種通用、常理性的東西匹配起來就會產生悲劇。所以我很少評論我不熟悉的事，其實是沒有資格。 晚點：行業評價，在中國互聯網競爭史中，這是一場史無前例的戰爭。高盛統計，單月美團、京東、阿里可能最多要消耗掉 250 億人民幣。 王莆中：如果單憑階段性的，比如說單日或者單周大家消耗速度的話，應該是最多的一次。 晚點：這就好比你們在共同玩一個消消樂遊戲，最終是耗光三家的現金。而從資源儲備看，阿里毫無疑問血最厚。 王莆中：如果這個世界上只有三家公司，就會存在這種消消樂博弈。但實際上大家的戰場都很多，每一家公司都要考慮自己的主戰場在哪，未來的增長點在哪。比如說以後雙十一不打了嗎？AI 還要不要投入？海外要不要打？ 晚點：阿里賬上有 3600 多億的現金儲備（現金 + 短期投資），你們只有 1600 多億，而阿里 2024 年淨利潤是你們的三倍多。 王莆中：如果他願意把自己核心戰場的市場份額、收入和利潤拱手讓給別人的話，那他是可以這麼來的。那這樣我們只能應戰了，但我們會以遠低於他們的虧損來應戰。 晚點：行業想停嗎？我們看有很多商戶已經開始發聲，因為補貼是不平均的，很多商戶根本沒有任何單。 王莆中：第一是不平均，第二還是需求泡沫的問題，就是你催生了一個不存在的市場。即時零售是一種生活方式，你不要試圖把一種生活方式強加於所有人。 晚點：商戶在這個遊戲裏是被動的。北京南城香的創始人說，他一點都高興不起來。外賣大戰使南城香單日總流水約增長 30%～35%，但他擔心產品價格下降後難恢復。 王莆中：我們特別能理解他說的，我們也在行業里呼籲四個月了。 再猛烈的商戰，如果不能有助于進步，甚至違背商業邏輯，那這個戰場就沒有贏家。對於餐飲行業，不管是美食還是奶茶咖啡，好不容易建立的價格心智，正在被補貼大戰打破，補貼停了，這個心智能跟着恢復嗎？ 同時，對於大部分正餐品牌來說，外賣補貼大戰，影響到堂食正常的經營秩序，也不可持續。 晚點：這場外賣大戰會如何結束？ 王莆中：從歷史上看，戰爭有幾種結局，一種是以一方被吞併或被徹底擊敗而告終；另一種雙方僵持然後議和，雙方都覺得都有點衝動了，開始慢慢往後撤，例如之前滴滴和快的打，Pony（馬化騰）和馬雲互相喊話，但我們可能回不到那個階段了；第三種是來自更高維度力量，你們幾個別打了，差不多得了。 晚點：對美團來說，是不是對手停下來，你們就停了。 王莆中：戰爭剛開打的時候只能先打好這個仗再說，但我相信，現在的環境，肯定是不支持這種非理性戰爭的。 晚點：美團外賣市場佔有率曾經超過 70% ，但按照上周六的總單量看，你們已經掉到了 60%，在什麼情況下你們會被打到 50% ？有這個可能嗎？ 王莆中：訂單的峰值市佔並不關鍵，最重要的還是有價值的訂單或者換成去掉水分後 GMV 市佔。現在我就看 30 塊錢以上訂單的份額，我們永遠穩穩超過 70%，如果看 GMV 會更高。 晚點：戰爭結束的時候守住七成份額，對你來說是很重要的事情嗎？ 王莆中：結束的時候我們回到正常的客單價可能還要修復一段時間，但我相信我們仍然在 70% 以上。 我可以預告一下，這樣的打法沒有意義。因為這是一個需要持續有耐心培養的市場，它真正的增量在於讓適應即時零售的消費者買更多的品類，也就是讓 ARPU 提升，而不是試圖擴大用戶總量，用這種方式來擴大用戶總量，最後你會發現那些用戶其實留存是極差的。 晚點：那一天會有真正的贏家嗎？對美團而言，怎麼算贏，怎麼算輸呢？ 王莆中：我覺得千萬不要變成類似一戰——歐洲大陸打殘了，結果美國崛起了——這樣大家都很悲劇。贏家不是在場的人，這是最差的結果。 晚點：抖音和拼多多沉默了。 王莆中：哈哈哈哈哈。 晚點：我們和美團員工聊，他們的心態產生了一些變化——從被迫應戰到歡迎阿里進入，因為發現自己的流量跟單量都漲到了歷史高峰，你怎麼看待這種心態？ 王莆中：要冷靜。我清楚地知道這場外賣大戰泡沫是史無前例的多，潮水退去以後才能知道誰在裸泳。 沖單歸沖單，最核心的用戶體驗要有保障。如果這個店裏充斥着低價單，全是拿紅包來的，那些本身想喝一杯咖啡並且希望 30 分鐘送達的人，他能不能準時的喝到？我們要努力保證這件事情。還有一個指標，我們雖然訂單量增加，但配送時長還降低了，這也是我剛剛講的系統能力的體現。 只看一個指標，這個世界是簡單的。這個世界複雜就複雜在有很多的指標互相影響，互相關聯。 晚點：那你們現在的目標是什麼，第一單量，第二體驗嗎？ 王莆中：我們是用最低成本來確保單量，還得有體驗的底線。 晚點：一位美團人士說，外賣的賺錢模型其實很脆弱，一遇到激烈競爭就得 「補三頭」。 王莆中：外賣是一個精細且利薄的商業模式，如果你每個環節偏差一點點，最後就是虧錢，友商從來沒賺到過錢。 我們 OPM（運營利潤率）只有三點幾，這在全世界範圍內已經最成功。美國 DoorDash，它收很高的收成，比如商家自配收 16% - 18%，而且用戶還會付給騎手不菲的配送費和小費，就這樣也才賺一點錢。 外賣模式的利薄體現在每一單的利潤額很低，也就一塊多錢，這杯咖啡補進去就沒了。所以外賣網絡上的幾方利益——商戶、騎手、平台、用戶，四方需要找到一個巧妙的平衡點，大家才能互相滿意，但讓四方滿意是很難很難的。我為什麼反覆說這個行業精妙利薄，這種商業模式不能用太理想化或者太簡單粗暴的方式來干。 張旭豪 2018 年剛把餓了麼賣給阿里的時候公開說過，他說外賣的模式永遠都不會賺錢，所以我賣了。 晚點：你引用張旭豪的這句話是想表達什麼？ 王莆中：外賣這個生意根本沒有大家想像那麼美好。 當你不熟悉戰術細節的時候去定戰略，最後都是謬誤，謬誤背後就會付出巨大的成本作為代價。我覺得他們很可能沒有真正實際調研過細節。 我們這幾年確實對外溝通太少太少了 晚點：你覺得今天的美團是一家值得讓人尊敬的公司嗎？ 王莆中：我們肯定希望大家尊重，但更希望大家信賴。 尊不尊重其實是個情緒問題，但信賴是指你覺得美團的產品、商家、服務不錯。 我今天仍然認為騎手的工作對於藍領來講是很有價值的，作為一個靈活用工最大的就業機會，能讓很多人度過那個很艱難的時刻。 我們代入一個農民工的視角，他來城市裏打工，在老鄉宿舍湊合幾天，也許你要搞汽修，也許想去餐館炒菜，在你找工作的空檔能做什麼，以前他只能等，但現在送外賣成了一種選擇。我兩年前在合肥調研，碰到幾個暑期大學生干外賣，一個學生跟我聊，他的目標是跑這一個月，掙 1 萬塊攢點學費，再換台新電腦，這種例子很多。但一傳出去，就變成現在外賣員好多大學生了，其實人家是在暑期打工掙錢。 晚點：作為一家有着 1450 萬年活躍商戶，月均連接 336 萬騎手的大平台，這幾年美團面對的爭議和質疑越來越大，為什麼會形成這樣的口碑？ 王莆中：第一时间確實我們沒給大家講清楚、講明白，我們這幾年確實對外溝通太少太少了，我們既不擅長、也不喜歡這種溝通，我們公司公關部的活也很難干。 你不溝通的時候，別人就把你定義了，這很被動。 我們的社會關注度其實遠大於我們這個業務產生的利潤，每個電商公司利潤都比我們的業務高，他們甚至要花錢吸引關注度。 這也是美團在今天最需要改變的地方。我們要努力把一個利益鏈條很長、模型複雜而且不太賺錢的業務模型跟外界講明白、講清楚，包括對政府、公眾、騎手、商戶、員工。公司整體溝通的能力要增強，不能自說自話。 晚點：现在的矛盾集中在外賣上，騎手成本增加、漲商家佣金商家也很難、消費者習慣了免運費，向誰轉嫁都不容易，美團怎麼能平衡好分配跟增長的關係？ 王莆中：需要很努力才能精細的实行平衡，同時各個部門得互相配合和制約。 晚點：你們最後一次披露外賣淨利潤率是 3.3%，但 21 年之後就沒再披露，和前幾年相比美團外賣的利潤率有變得更高嗎？ 王莆中：現在肯定沒有。去年在 4% 左右，波動很小，我們的總利潤額增長更多來自規模的增長，我們並沒有追求利潤率，因為這個行業的盈利就是很薄的。 晚點：美團說平台對商家抽傭只有 6% - 8%，但商家曬賬單，認為美團抽了 20%，為什麼平台經濟和商家感知之間存在鴻溝？ 王莆中：這是我們的問題，沒把兩筆不同的收費講清楚。商戶看到的總費用其實包括兩部分：一個是技術服務費，也就是真正的抽傭，這個平均不到 8%；另一個是配送服務費，平均每單的配送成本接近 7 元。我們把這兩個東西一起收了，所以商戶感覺被收了 20% 多。 我們在這次打仗前客單價 30 多塊，配送成本一單 7 元，消費者在配送上實付 1 塊，這是我們補貼後的，還有 6 塊錢我們跟商戶一起出，一些遠距離訂單我們還要多補貼。而只算 6 塊錢除以 30 塊已經有 20% 了，這就是商戶看到的那個 20%。 商戶抱怨的配送費，其實並不是平台收入，而是平台代收，之後要轉給騎手的錢。但低客單價放大了配送成本和抽傭的佔比。 我們一單只賺一塊多錢。但我們確實要更努力去降低商戶的經營成本，提高行業效率。 晚點：所以在外賣大戰前，商家平均一單給美團 20% 多，但其中大部分轉給了騎手？這裏面包括商家支付給美團的營銷費用麼？ 王莆中：不包括。營銷費用中給平台的廣告費也是小部分 —— 這部分和電商相比要小很多。營銷費用的大頭是商家給用戶的補貼。 商家給用戶的補貼，是可以自主決定的。但太多人覺得餐飲好做，衝進來開店 —— 2024 年全國新開的餐飲門店數量是 451 萬，這也會導致內卷，商家希望顺利获得補貼用戶來爭取訂單。 這裏面最大的問題就是外賣大戰客單價太低了，打仗期間商家要補貼用戶，騎手收入要保持不變甚至更高，所有這些費用的佔比就變高了。 晚點：平台難道沒有有助于商戶去卷促銷麼？ 王莆中：我們是反對營銷內卷的。前年、去年我們在系統上不断做卡口和收斂，限制商戶報活動，削減了營銷活動標籤的展示數量。我們希望大家把活動調整到合適的價格，消滅負訂單和低收入訂單，為此，我們還撤掉了很多營銷工具。從結果上看，商家在美團平台上滿減的平均補貼投入下降了 15%，但商家補貼效率提升了 20%。 但餐飲行業有太多同質化競爭，比如奶茶，大家拚命放加盟，激烈競爭。我跟很多頭部餐飲老闆都聊過不要內卷。 他說你能說服所有人，我們就不捲。 但我能說服所有人嗎？比如你們三個都是上市公司，誰能卷，誰不捲，你們三個能達成一致嗎？這就是一個商業博弈的問題。 晚點：這是否進入了一種死循環？ 王莆中：它是階段性的，你看很多行業在努力搏殺過以後，大家會逐步搞清楚，我只做這部分用戶就夠了。大家逐漸找到自己擅長的領域，慢慢回歸到一個理性、正常、合理的競爭。我認為在一個良性的市場環境下，大家過的都還可以。 晚點：美團是否也已經陷入了不可能三角 —— 規模、利潤還有你們的口碑？ 王莆中：我認為是可解的。第一时间，我們不追求利潤額或利潤率絕對大，我們很早就說過 —— 一單賺 1 塊錢，做到一億單，但這需要慢慢做。 保持三點幾的經營利潤率對我們來說很重要，如果以後外賣客單價可以從 30 塊錢提高到 40 塊錢，那我們也許就能賺一塊二、一塊五了。 晚點：在社會和公共責任上，你們自我認知在哪些地方做得還不好，還不夠？ 王莆中：我們過去十年不断在邊建設邊修正。有些人會覺得我們能力不夠，系統建設得不完善，我們承認。這幾年我們不断在開各種懇談會，騎手、商戶，都有。我和同事也會定期去跑單、送外賣。我們什麼地方做得不好，哪些是可以趕緊改的，都會迅速去改進。 晚點：美團一年有超 800 萬活躍騎手。人們曾討論騎手困在這個超級系統里，你們後來如何疊代、改進這個系統？ 王莆中：一個複雜系統，規模變到幾千萬訂單規模以後，萬分之一的出錯率，就是幾千個案例。我們不断在努力解決這些 「萬分之一」 的問題。 一筆訂單牽涉的不只是商家、騎手和消費者，還有物業、行人、店員、廚師等，他們的利益經常相互衝突。比如商家和用戶希望配送費低、速度快，騎手卻希望報酬高、送得穩，而用戶說可以等，但其實耐心是有限的。 所有這些衝突都要在 30 分鐘內協調完，我們只能在現實中尋找平衡。2016 年我們在騎手考核中增加了 8 分鐘的免責時間，這個數字是我們顺利获得用戶行為反覆測試得出的 —— 看大家說的 「願意等待」，到底是多久。我們還把各地原本用於工作的騎手站點改造成 「騎手之家」，讓騎手有地方休息。今年夏天，我們還投入了 16 億元現金補貼。我們也逐步與大型物業談合作，有助于騎手 App 與門禁系統打通。 我們做的這些，或許不夠 「爽」，但這是一個真實、龐大的系統，承載着許多人的生計。它必須靠理解與兼容，而不是靠口號來運轉。 零售業是每天的改進，大於 「吧唧一下」 的創新 晚點：今年初大家要 All in AI ，怎麼就變成要賣好每一杯奶茶？大家笑話說是因為外賣里有兩個 「AI」。 王莆中：我在那苦笑。我反覆說我們是被動內卷、被動參與，我是理工科出身，對技術有熱情，美團上半年內部也有助于了很多實驗性的 AI 產品。你也可以認為這個東西也是一種代價，就是我們應該正常做建設、做开展的。 晚點：這場戰爭的代價不僅是資源消耗，也有管理者的注意力。 王莆中：時間、精力，也包括我們非常努力想改變的行業秩序。 比如我們去年创建生態夥伴部，花了很多時間跟商戶溝通，包括如何反內卷；如何助力金扶持老字號；包括給騎手的保障等等，我們前年開始跟人社部合作的新就業形態職業傷害險等等一切，現在因為這種激烈的競爭，大家在這個方向注意力會下降。 晚點：你們說這個行業利潤微薄，但為什麼每隔一段時間就有人來挑戰你們？從滴滴、拼多多、抖音，到京東、阿里，美團如何養成了 「挨打」 體質？ 王莆中：其實外賣行業沒有太大，去年行業總計 300 億利潤，利潤率排互聯網行業倒數幾位。電商有 6000 億利潤。你會發現挑戰我們的都是一些更大型的選手，為什麼要和我們競爭？也許是創始人的創業激情疊加高管的個人意願，但我也不清楚他們到底怎麼想的。 晚點：打仗對你們意味着什麼？有人是說打不完的仗才能讓美團保持戰鬥力。 王莆中：有的公司是需要打仗的，有的是需要安心搞建設的。大家最理想的是我建設能力又強，打仗又強，這樣的公司存不存在？很難。 大家理解的打仗其實就是激烈競爭，這對調動一個業務或者整個公司的士氣和緊迫感肯定有幫助，但第一时间你得能打贏，其次打的有策略、有戰術，不要純消耗。 但實際上我們是善戰，並不好戰。 晚點：總是應戰，會讓你們沒有足夠精力和資源去追求 「星辰大海」 嗎？你也負責美團的 AI 業務，你覺得今天 AI 上你們落後全球一線玩家多少？ 王莆中：现在全球頂級的 AI 公司有兩家，OpenAI 和 Google，他們可以做所有 AI 細分方向的探索，下一檔的公司要麼就是水平達不到，要麼就是走了一個更專注更聚焦的路線，以我們的資源稟賦只能選擇後者。 沒有人希望落後於時代，我們也希望至少能趕上時代。 但別人到你的地盤來以非理性的方式衝擊你，你被迫反擊。參戰是為了生存。如果在主營業務上我們不參與的話，連轉 AI 的機會也沒有了。 晚點：有投資人評價美團這幾年沒有什麼大的業務突破。 王莆中：我覺得大家有個誤解。你說這麼多年沃爾瑪有沒有創新？零售的創新，永遠是在這些很微小的地方累積起來的。我們不是一個純 Bit（比特）面的公司，創新很多時候跟零售本身的疊代有關係。 例如，拼好飯本質上是一個從供應鏈到用戶下單到騎手直接配送的全鏈條改造項目。一個炸雞店以前幾十個 sku，現在幾個，商家的人工可以少，設備可以少，只要一個可樂機一個炸雞機器，供應鏈在集中，效率在提升，我們看到專業做拼好飯商家的淨利率比平均水平並不差。 拼好飯是一個真正平價的產品且從未低於成本價銷售，其本身就是一個很有意義的創新。 晚點：王慧文還在美團時，曾帶隊孵化了很多蘑菇業務。你們現在還有大量的創新業務在孵化嗎？ 王莆中：我們做的事情本質上還是清晰簡單的，圍繞着我們的主業 —— 零售，做相關的事情和上下游延伸。這個領域還有很多創新空間。 晚點：美團這幾年有些新業務开展不順利，王興曾說多數人關注邊界不關注核心，你們對美團的邊界有新的思考嗎？ 王莆中：邊界是試驗出來的，不試不知道。 很多事情我們能做，有些事情做不好。我們真正能做的還是這種大規模、複雜的系統，日復一日改進，我們的能力恰好跟零售業的特點關聯起來了，零售業是每天的改進，大於 「吧唧一下」 的創新。 大家一定要理解，互聯網與前十年不同，到今天還試圖無邊界的 「卷」 是錯誤的。因為整個互聯網網民到頂了，用戶時間也到頂了，邊界差不多了，大家趕緊想想未來吧。 晚點：巨頭參戰，不就是認為即時零售是未來嗎？ 王莆中：他們覺得 「是未來」 的東西可太多了。 我對即時零售的未來，公開場合都說過，假設我們閃電倉三年之後十萬個，一個倉可能幾百單，也沒太大。這也就是個萬億市場，可電商是個二十萬億市場，社零五十多萬億，你才占 2%，我沒有說是十萬億市場，他們焦慮啥呢？ 晚點：關於即時零售，你看到的未來和他們看到的未來，是一樣的嗎？ 王莆中：我認為即時零售是一個生活方式，而美團閃購是一個披着即時零售外殼的供應鏈改造項目。 中國的零售好比一列巨長火車，最領先的業態非常領先；但最落後的業態也落後，比如夫妻老婆店，跟美國 100 年前一樣。即時零售興起，本質是以 grocery（食品雜貨）、FMCG （Fast Moving Consumer Goods，快速消費品）的流通進行升級的大改造。FMCG 在電商上用快遞的方式是不經濟的，買箱礦泉水也發快遞，浪費社會資源，飲用水就是應該離你不遠。 我們在改變從品牌到終端的整個流通速度，省下來的時間成本、流通成本最後會反哺到品牌，你在奶茶咖啡店一個星期能喝到新品，未來在閃電倉或者小象超市，也可以一個星期買到最新的薯片、雪糕，而過去這些品牌從研發、定型、上架到終端賣掉需要 3 個月、6 個月，如果我們能做到這一點，是巨大的效率提升，也是很大的進步。 晚點：你之前也帶過團好貨，但最後關了，回頭看，哪些地方你會高估自己的能力？ 王莆中：電商在那個階段，是一個需要幾百億投入的業務。我們完全可以不用快遞電商做很多品類，精釀啤酒，我們用歪馬做了，日百等商品，我們用閃電倉做了，換個方式可能更有效率，我們也更擅長，不需要花幾百億。 晚點：美團曾經在中國創業者、互聯網從業者心裏是有光環的，你們敢於探索、敢於挑戰，但從什麼時候開始，大家會覺得美團不那麼酷了。 王莆中：可能我們做的事情本來就不應該是很酷的那種。 我們是干零售的，雖然不是最快的，但一定是最堅定的，慢慢往前搞的。 對人類的不理性有了更深刻的認識 晚點：你 2015 年加入美團，加入美團的時候你只是一名高級產品總監，後來你成為這家公司最年輕的高級副總裁，2024 你統管了到家到店平台，開始負責美團最核心的業務。你會如何總結自己這十年的成長？ 王莆中：就是你喜歡做什麼、能做什麼，最終你有機會做什麼。 晚點：你在多年前接受我們採訪時說，你覺得自己跟王興、王慧文相比，特點是比他們更理解人。 王莆中：我應該不是說我更懂人，而是我更懂那些基層的人，有個定語。 可能是因為我做過很多一線工作，也從普通員工、主管到經理、總監，領導梯隊的每個環節我都經歷過。 晚點：這意味着什麼？ 王莆中：你就會更分析實際情況，對於很多高管來講，最大的問題是你想的東西跟一線想的東西完全不一樣，你覺得好像這樣很牛，但下面覺得我只要完成 KPI 就行了，管你這麼多。 當你理解你的團隊從一線到每個層級大概在想什麼的時候，你的決策可能更切合實際一點。 晚點：你自我認知性格特點是什麼？ 王莆中：情緒比較穩定。 晚點：這幾年的成長是什麼？ 王莆中：我覺得這幾年很重要的成長是接受那些你不喜歡，但是又發生的事情。 比如如果回到 10 年前我一定會努力地想打造一個小而精的團隊，但現在發現幹這麼多事就得 8 萬人、10 萬人，你得接受下面有 N 個層級。 晚點：公司變大以後，還能不能保持小公司的敏捷和高效？ 王莆中：我認為是不可能的，誰覺得可能的最後都是騙人的。如果你還想追求像創業公司那樣工作，有這種幻想的人要麼真的沒管過大團隊，要麼可能在失敗的路上。大公司真正的優勢是什麼，得找到自己的優勢。 晚點：大公司就得接受自己是個大公司，你認為大公司應該追求什麼？ 王莆中：把自己擅長的事情实行，不管是擅長的行業、領域，還是擅長的管理方法。 晚點：現在還有什麼你覺得有激情、有挑戰的事？ 王莆中：我的激情不是那種忽高忽低的，是持續的，情緒穩定也代表了我的激情的指數是比較穩定的。我不断認為我自己的優勢在於建設一個垂直整合的複雜系統，我是 INTJ（建築師），把一個東西設計和建造出來是很開心的，且複雜系統一定有很多改善的餘地，不斷完善的過程就是快樂的。 晚點：過去一年最有正反饋和負反饋的兩件事情分別是什麼？ 王莆中：正反饋是團隊在成長，很多 85、90 後慢慢獨當一面；負反饋是我們公司整體上溝通的能力要增強，你不能自說自話，我們有時候說了，但說的太複雜，我說我都看不懂，你們發出去給誰看呢？ 晚點：除了干外賣，你覺得你還適合幹什麼？ 王莆中：吃外賣哈哈哈哈哈。 晚點：你以前說自己最喜歡的狀態是 「朝聞道夕死可矣」，你最近聞的一個道是什麼？ 王莆中：回過去看一戰二戰歷史，對人類的不理性有了更深刻的認識。 晚點：如果可以對阿里和京東的決策者說一句話，就一句，你最想說什麼？ 王莆中：想請他們關注一下一線的真相，不要被簡單的數字蒙蔽了。 題圖來源：美團