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本文來源：時代財經 作者：鍾蔡

《聖經》中有個「窄門」的概念，大概的意思是——路寬，走的人不一定成功；路窄，走的人少，很難但是很可能走得很好。

叮咚買菜創始人梁昌霖，圖源：企業

在一片紅海的生鮮電商領域，梁昌霖和叮咚買菜選擇了一道「窄門」。

7月21日，叮咚買菜在上海舉辦以「共生、共創、共鮮」為主題的供應鏈生態峰會。叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖分享了公司最新調整，同時對外發佈「4G」戰略，即「好用戶、好商品、好服務、好心智」，並將此作為公司當下开展的核心方略。

為配合4G戰略，叮咚買菜解構了商品開發中心，組建10個獨立的商品開發事業部，由不同的核心高管帶隊各個商品開發事業部。「我們的CTO，現在是蔬菜專家，CFO開始管水果業務，他剛從新疆回來。」梁昌霖介紹道。

與此同時，叮咚買菜也在全面擁抱AI、對APP進行調整，並將供應鏈上的能力，包括訂單預測、補貨系統、前置倉管理等開放出來，供更多合作夥伴使用。

「一寸窄，一公里深」，梁昌霖用這七個字來概括叮咚買菜當下在做的事。

窄，指的是叮咚買菜更加專注生鮮食品，只做少數人的120分。「當大部分平台還在信仰低價，信仰規模，我們看到的是消費者的覺醒，因此放棄用低價策略、低價商品去搶最大的用戶。叮咚不參與內卷，而是堅持做美好的食材，做美好的食品。」

深，則是叮咚買菜根據自身參與的領域、環節，進行了從「種子到筷子」的全鏈條梳理，並躬身參與其中。

差異化的戰略指引下，叮咚買菜CFO兼叮咚穀雨董事長王松介紹，2024年，叮咚買菜GMV回到256億元規模，Non-GAAP口徑下的利潤率為1.8%，同時實現陆续在10個季度Non-GAAP口徑的盈利。另據2025財年一季報，期內，叮咚買菜實現GMV 59.6億元，同比增長7.9%。實現營收54.8億元，同比增長9.1%，陆续在5個季度保持了正增長。

從2017年創業，到2021年開始意識到形勢變化，並迅速調整戰略，叮咚買菜用了大約一年時間走出了巨虧局面。2022年四季度，叮咚買菜首次實現季度Non-GAAP標準和GAAP（美國通用會計準則）標準下的盈利。

儘管輕舟已過萬重山，但在生鮮電商這個不斷有新玩家和頭部平台入局的戰場，叮咚買菜仍有硬仗要打，背後考驗的則是管理層的戰略定力和初心。

在「窄」門裏做「深」

做零售，很難不面對競爭，這或許是所有零售從業者的共識。

這個夏天，國內三大互聯網巨頭投入超過1000億元補貼，掀起了中國即時零售市場一場史無前例的競爭風暴。

叮咚買菜同樣持续擁抱即時零售平台。據王松介紹，公司今年（在即時零售平台上）和去年的投入力度一樣，「這波我們沒有（額外）砸錢，但增長要比大家認知高得多。4-6月，以及截至7月现在為止，我們第三方即時零售平台都取得了100%以上的增長。」

不過，叮咚買菜更在意的是，如何在喧囂的補貼戰中保持定力，在自己選擇的窄門裏做深、做透。

以叮咚買菜堅持的前置倉戰略為例。自2022年起，叮咚買菜關閉低效城市站點，將運營重心聚焦到華東、廣深和北京核心區域，前置倉數量出現縮減。

儘管放棄部分市場，短暫影響了公司的GMV，但深耕優勢區域，讓叮咚買菜的GMV和營收逐漸回到正增長的軌道。

王松透露，现在公司全國的AOV（平均訂單價值）在70元左右，大本營上海則是72元左右，而四年前只有50多元。倉均單量方面，上海高峰期約有1700單，全年平均在1500單左右。可以對比的是，在叮咚買菜剛創業時，上海的倉均單量只有600單。與此同時，叮咚買菜也縮短了核心區域的配送半徑，其中上海的配送半徑是1.2-1.5公里，江蘇和浙江的平均配送半徑是2公里左右。

「现在我們滲透了超30%的上海家庭戶數，蘇州、杭州可以做到25%左右。這些長期的深耕，也帶來了這兩年業績的向好。」王松指出，叮咚買菜在江浙滬一共完成了18個城市的佈局，2024年，最核心、最成熟的上海取得了雙位數以上的正增長，另外5個城市取得了50%以上的增長。

另外，梁昌霖強調，叮咚買菜過去10個季度可以盈利，是因為做到了將損耗降低。「全球生鮮、食品，包括包裝食品在內，『從種子到筷子』損耗率是30%到50%，如果中間可以解決掉10%，價值非常大。」

走到供應鏈上游，死磕好商品

除了前置倉，最新確立的「4G」戰略，是叮咚買菜在當下行業環境中獨立思考的結果。

而在梁昌霖看來，现在，大部分零售企業的邏輯都是零和博弈，包括顺利获得補貼取得最多的用戶，最終實現壟斷，從而擁有話語權和定價權。但這樣導致的結果將是「一將功成萬骨枯」，除了同行枯，上游企業也可能會枯掉。

基於商品思維、生態思維，叮咚買菜提出要創造增量，開發新的價值，「全公司都要為商品服務，要建立好的生態、開發好的商品。」梁昌霖表示。

去年以來，國內商超領域掀起的向胖東來學習的超市爆改潮，也印證了傳統零售渠道開始關注做商品開發、提升商品力，回到商業的本質。

在叮咚買菜的「4G」戰略中，「好商品」亦是前提。圍繞「叫好又叫座，人有我優、人無我有，高黏性、高好評」三個維度，叮咚買菜向商品開發部門提出了更高的要求。

第一时间，針對常規的品類或大單品，深入商品開發的關鍵環節，做到更好吃、更健康、更安全、更方便、更具品價比等特點，實現「人有我優」；其次，增強對前沿趨勢的洞察，針對消費者需求還未被充分滿足的細分場景空白，開發出「人無我有」的結構性差異商品。

梁昌霖透露，在過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉了超4000支平庸的商品，现在好商品的SKU佔比達到40%。

為了開發出真正的好商品，叮咚買菜還下定決心走到供應鏈上游，並且持續深入。

從育種、飼料肥料，到種植、養殖，再到產地端的集采、倉儲，叮咚買菜都參與其中。據梁昌霖介紹，公司計劃去產地建「產地倉」，做分級，到食品的初加工、深加工，甚至涉及物流、貿易、分銷，以及合規認證、全球物流等諸多環節。

具體而言，王松提到，今年上半年，叮咚買菜在規模化直采和訂單養殖的基礎上，又陸續聯合上游合作方创建黑豬養殖基地、數字漁倉，顺利获得自身入局，既實現生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質確定性，讓其更安全、更好吃，還能進一步地發掘中國各地甚至海外具有地域特色、有銷售潛力的差異化商品。

在非生鮮食品品類上，叮咚買菜要做的則是顺利获得對前沿趨勢的捕捉，以形成獨特的價值主張與心智。现在，公司錨定的是以低GI（低升糖指數）為代表的，還處在开展早期的健康化飲食市場。

據叮咚買菜副總裁張奕介紹，现在，公司已經率先於業內打造了低GI食品專區，並且計劃開發全品類、全場景的低GI商品，用更科研的邏輯、更適合的原料和更權威的准入標準，有助于低GI食品供應鏈生態圈的形成。今年上半年，叮咚買菜平台上帶有「配料乾淨」標籤的商品，銷售額突破了5億元。

「全球化仍是星辰大海」

隨着供應鏈和商品力的持續提升，在生鮮電商平台這一定位之外，叮咚買菜也給自己貼上了「食品公司」的標籤，並將自有品牌賣到了其他渠道。

现在，叮咚買菜旗下的自有品牌包括主打黑豬產品的「黑鑽世家」、專注於米麵製品的「良芯匠人」、豆製品類的「有豆志」等。2025年一季度，叮咚買菜的營收增長超過GMV（To B業務不計入GMV），也意味着非叮咚To C視角上的銷售收入份額和增長趨勢逐漸向好。

今年上半年，叮咚買菜與中國香港DFI零售集團（以下簡稱DFI）達成戰略合作，雙方將整合各自供應鏈與零售終端的核心優勢，構建數碼化跨境供應鏈體系，顺利获得DFI旗下惠康超市，為中國香港消費者给予多元化的優質商品。

首批6款叮咚買菜精選蔬菜於4月9日正式上架中國香港全線近280家惠康超市門店，並同步登陸惠康網店及foodpanda外賣平台。後續，合作商品還將陸續拓展至DFI旗下的Market Place、3hreesixty等零售渠道。

事實上，輸出供應鏈也是叮咚買菜出海戰略的方向之一。

梁昌霖指出，全球來看，不同國家、不同政策，導致供需極不平衡，產地和銷地的差距很大，如果我們可以將這個事情做得更好，價值非常大。因此，我們看到全球化依然是星辰大海。

叮咚買菜副總裁楊劭銘也介紹道，公司的整體輸出分為兩大類，一類是供應鏈能力；二是技術賦能，「很多合作夥伴都是當地大型的企業，比如商超或品牌方，中國這些創新的商業模式、IT技術、AI等等，都是當地所沒有的、所欠缺的。」

在梁昌霖的暢想中，隨着公司規模的增長、成長邊界的不斷打破，叮咚買菜也會和生態合作夥伴一起走向全球，顺利获得中國生鮮食品供應鏈的出海，去參與解決更大市場的供需平衡問題。而這正是其創業的初心。

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